TUJUAN PEMBELIAN
Pemasar Industri sadar bahwa semua para
pembeli bisnis ( atau pelanggan industri) tidak mempunyai orientasi pembelian
yang sama, atau keseluruhan filosofi pembelian, akan memandu mereka sampai
kepada keputusan pembelian mereka.
Pembeli bisnis memilih satu dari 3
orientasi pembelian, yaitu :
1.
Orientasi Pembeli.
Perusahaan pembelian dengan orientasi
pembelian telah membatasi dan berfokus pada jangka pendek. Para pembeli di
perusahaan ini mengikuti praktek seperti dibawah ini :
a.
Harga Terendah.
Perusahaan pembeli selalu memilih penyalur dengan harga terendah.
Kualitas dan ketersediaan adalah factor
yang dipertimbangkan sebagai kualifikasi untuk penyalur agar dipertimbangkan.
Perusahaan
pembeli mengambil keputusan yang terbaik, dengan membuat daftar pendek penyalur
yang berkualitas untuk negosiasi. Gaya negosiasinya menggunakan istilah: “Saya
Menang Kamu Kalah” dengan pembeli dan penyalur yang
menawar di atas harga.
b.
Kekuatan Keuntungan
Kekuatan Keuntungan Perusahaan pembeli
dapat menggerakan di atas para penyalur dengan menggunakan taktik seperti
komoditisasi dan banyak sumber (multisourcing).
Di dalam Komoditisasi, pembeli membantah
bahwa tidak ada perbedaan antara berbagai penawaran supplier dalam kaitan
dengan jasa teknis, kekhususan produk atau mutu produk. Pembeli. Para pembeli
mengisyaratkan bahwa produk adalah suatu harga dan komoditas menjadi
satu-satunya hal untuk dirundingkan.
Di dalam multisourcing, perusahaan
Pembelian minta kutipan dari beberapa para penyalur, dan setelah
negosiasi, memesan tempat dengan banyak
para penyalur, yang bersaing untuk mendapatkan lebih banyak bagian menyangkut pembelian
perusahaan pembelian.
c.
Resiko
Para pembeli menghindari resiko sama
sekali semuanya, dalam rangka mengurangi kesempatan adu kritik dan penalisasi
untuk melakukan kesalahan. Taktik yang digunakan untuk menghindarkan resiko
adalah:
a.
Mengikuti prosedur pembelian standard yang dibuat
/ dibentuk oleh perusahaan.
b.
Tergantung kepada para
penyalur yang sudah dapat membuktikan hasil yang mereka capai lebih awal.
Dengan demikian, perusahaan yang biasanya
menghindari resiko pembelian dari para penyalur baru.
2.
Orientasi Pengadaan.
Disini, perusahaan pembeli mempunyai
strategi yang terfokus dan pro-aktif. Jengkal pengaruh pembelian lebih
terintegrasi dari aktivitas yang lain seperti proses pemesanan, menangani
material dan logistik.
Para
pembeli, dengan orientasi pengadaan, memperhatikan 2 hal, yaitu : peningkatan
yang berkwalitas dan pengurangan biaya. Untuk mencapai objek tersebut,
perusahaan mengadopsi dengan mengikuti praktek-praktek :
a.
Hubungan Kolaborasi dengan Para Penyalur Utama.
Hal ini mengakibatkan peningkatan mutu dan
pengurangan biaya. Untuk ini, kedua supplier dan para perusahaan pembeli harus
saling percaya kepada yang lain untuk suatu perluasan yang lebih besar dan
harus sejutu untuk berbagi penghargaan dalam bekerja sama.
Negosiasi
yang integratif meliputi memusatkan pada minat banyak orang dan gol (tujuan),
memperkecil perbedaan, menukarkan informasi, dan pencarian solusi untuk menemukan
minat dan gol (tujuan).
b.
Bekerja Keras dengan Area Fungsional Lain.
Hal ini merupakan atribut yang penting
pada pembeli dengan orientasi pengadaan. Pembeli menyertakan didalam
penggambaran dari spesifikasi pada produk dan jasa dimana perusahaan
melihatnya, memastikan mutu dari barang-barang yang dibeli, dan ketersediaan
produk dan jasa tepat waktu.
Mereka bekerja giat dengan kelompok
pabrikasi mereka pada "Kebutuhan Perencanaan Material" (Materials
Requirement Planning/(MRP)) untuk meyakinkan jasa dan barang-barang itu tiba
tepat pada waktunya.
3.
Orientasi Penyediaan Rantai Manajemen.
Disini, peraturan pembelian adalah
diperluas lebih lanjut untuk mendapatkan
nilai tambah yang lebih dan strategi operasionalnya. Hal itu mencakup,
pengintegrasian dan koordinasi fungsi pembelian dengan fungsi lain, di dalam
perusahaan dan juga dengan organisasi lain di dalam keseluruhan rantai nilai,
seperti pelanggan, pelanggan dengan pelanggan, para perantara, para penyalur,
dan para penyalur dengan penyalur.
Orientasi Penyediaan Rantai Manajemen
harus memiliki 3 pandangan dalam pembelian, yaitu :
a.
Membawa Nilai Tambah
kepada Pemakai akhir.
Dengan menggunakan Riset Pemasaran, para manajer
persediaan akan memahami kebutuhan pemakai akhir dan mengarahkan keseluruhan
rantai persediaan untuk di kirim kepada pemakai akhir.
b.
Keluar dari Sumber
bukan inti Aktivitas.
Manajemen Puncak pada perusahaan akan mengidentifikasi
wewenang utama (inti) tentang perusahaan itu. Sesudah itu perusahaan akan
menggolongkan produk dan jasanya ke dalam sistem dan subsistem yang strategis
maupun nonstrategic. Perusahaan akan keluar
dari sumber sistem itu atau subsistem yang sudah menjadi tidak kompetitif, tidak strategis, melibatkan teknologi lama,
dan mempunyai banyak penyalur berkwalitas.
c.
Mendukung Hubungan Kolaboratif dengan Para Penyalur Utama.
Manajer persediaan bekerja dengan supplier
utama dalam hubungan mitra yang memerlukan kerjasama, komunikasi, kepercayaan,
dan komitmen antara supplier dengan para pelanggan. Sasarannya adalah untuk merendahkan biaya-biaya total dan atau peningkatan nilai dalam rangka
mencapai keuntungan yang sesuai.
AKTIVITAS PEMBELIAN
Aktivitas Pembelian
industri terdiri dari berbagai tahap (
atau langkah) tentang proses pengambilan keputusan pembelian. Arti penting
untuk diberikan kepada berbagai tahap akan tergantung atas jenis pembelian atau
situasi pembelian. Pemasar industri perlu memahami kedua-duanya tahap : proses pengambilan keputusan dan jenis situasi pembelian. " Robinson,
Faris dan Wind" mengembangkan 8 tahap proses pengambilan keputusan pembelian
di (dalam) pasar barang industri di tahun 1967, dan disebut proses "Buyphases".
Proses Pengambilan Keputusan Pembelian Industri “Buyphases”
(ada 8 tahap / langkah ) sbb :
1.
Kenali suatu masalah atau kebutuhan.
2.
Penentuan terhadap
aplikasi atau karakteristik tentang kualitas produk yang diperlukan.
3.
Pengembangan terhadap
spesifikasi atau deskripsi produk yang diperlukan
4.
Carilah dan
mengkualifikasikan dari para penyalur yang potensial
5.
Memperoleh dan menganalisa proposal penyalur
6.
Evaluasi terhadap proposal dan seleksi
(pemilihan) para penyalur
7.
Seleksi (pemilihan)
dari rutinitas pesanan.
8.
Pencapaian Umpan balik dan evaluasi pos-pos
pembelian
1.
Kenali suatu Masalah atau Kebutuhan.
Pengenalan suatu
kebutuhan atau masalah boleh memulai di dalam pembelian perusahaan atau boleh
juga dikenali oleh suatu pemasar yang cerdas. Ketika mutu material yang
disediakan oleh penyalur yang ada tidaklah memuaskan, atau material tidak
tersedia ketika diperlukan, atau mesin yang disediakan oleh penyalur yang ada
rusak (juga sering terjadi), pembelian organisasi harus mengenali masalah itu.
Jika suatu pemasar industri mengidentifikasi suatu masalah di dalam pembelian
organisasi dan menyarankan bagaimana masalah bisa dipecahkan, akan ada suatu
kemungkinan lebih baik tentangnya yang sedang terpilih sebagai penyalur.
2.
Penentuan terhadap
Aplikasi atau Karakteristik tentang Kualitas Produk yg diperlukan.
Sekali ketika masalah dikenali di dalam atau di luar itu
pembelian organisasi, tahap yang berikutnya adalah bagaimana cara
memecahkan masalah itu. Perusahaan pembelian akan mencoba untuk menjawab
pertanyaan seperti: " Jenis seperti apa jasa atau produk yang bisa
dipertimbangkan? "Kuantitas produk seperti apa yang diperlukan?" dan
seterusnya.
Untuk produk teknis, departemen yang teknis ( R&D,
industri rancang-bangun, produksi, atau pengendalian mutu) akan menyarankan
solusi yang umum menyangkut produk yang diperlukan.
Untuk
barang-barang dan jasa bukan teknis, baik
departemen pemakaian (user) maupun
departemen pembelian boleh menyarankan jasa atau produk, berdasar pada
pengalaman dan juga kuantitas yang diperlukan untuk memecahkan masalah itu.
Bagaimanapun juga, jika informasi yang diperlukan tidaklah tersedia secara
internal di dalam pembelian organisasi, maka yang sama dapat diperoleh dari
sumber yang berada di luar.
3.
Pengembangan terhadap
Spesifikasi atau Deskripsi Produk yang diperlukan
Tahap 2 dan 3 berhubungan sangat erat. Setelah solusi
yang umum kepada masalah ditentukan pada tahap yang kedua. Organisasi
pembelian, di dalam langkah yang ketiga, mengembangkan suatu statemen yang
tepat menyangkut karakteristik atau spesifikasi dari jasa atau produk yang diperlukan. Selama
langkah ini diambil alih oleh departemen
pembelian untuk bantuan dari personil teknis mereka, atau jika diperlukan
gunakan sumber dari luar seperti para penyalur atau konsultan. Pemasar industri
mempunyai suatu kesempatan besar untuk dapat dilibatkan pada langkah ini dengan
membantu organisasi pembeli untuk mengembangkan karakteristik dan spesifikasi
produk. Hal itu akan memberikan suatu keuntungan terbatas dengan memastikan
bahwa produk yang diperlukan meliputi spesifikasi dan karakteristik produk
perusahaannya.
Program Awal
Keterlibatan Penyalur ( ESI = Early Supplier Involvement ) .
Tenaga ahli bidang produksi ( atau operasi) berkata : sekitar
80 % dari biaya total suatu produk diputuskan sebelum produksi dijual. Pertama
ketika produksi yang komersil dimulai, setiap perubahan dalam spesifikasi atau
disain akan menjadi sangat mahal. Oleh karena itu, penting bahwa para penyalur
dilibatkan pada awal langkah-langkah untuk mengembangkan spesifikasi. Sebagai
tambahan, pembelian setiap orang pada
perusahaan perlu dimasukkan ke dalam proses disain.
Kebanyakan
perusahaan melibatkan orang-orang yang
membeli sebagai anggota dari " Team pengembangan fungsional silang ".
Praktek
ini adalah juga disebut seperti " Program Awal Keterlibatan Pembelian
(EPI=Early Purchasing Involvement)". Kontribusi Utama dari pembelian ke
EPI program meliputi:
a.
Memiilih dengan benar para
penyalur sebagai mitra,
b.
Merekomendasikan
sumber-sumber alternatif yang ada.
c.
Indentikasi kemampuan inti
pada perusahaan tersebut.
4.
Carilah dan
Kualifikasikan terhadap para penyalur yang potensial
Pada tahap ini, organisasi pembelian mencari-cari para
penyalur atau penjual yang bisa diterima. Langkah pertama yang diambil oleh
pembeli adalah memperoleh informasi pada semua penyalur yang tersedia dan
kemudian, di langkah yang kedua , memutuskan persyaratan para penyalur dan
kualifikasi penyalur yang bisa diterima. Pencarian untuk para penyalur
potensial berdasar pada berbagai sumber pada informasi seperti majalah dagang,
panggilan penjualan, secara lisan, katalog, pertunjukan perdagangan, dan
direktori industri.
Kecakapan para penyalur bisa diterima akan tergantung
pada:
a. Jenis pembelian
organisasi
b. Situasi
pembelian
c. Pengambilan
keputusan anggota
Bagaimanapun juga,
biasanya faktor seperti mutu barang atau jasa, kehandalan di dalam penyerahan
barang, dan dipertimbangkannyapada kualifikasi (kecakapan) para penyalur.
5.
Memperoleh dan Menganalisa Proposal Penyalur
Pertamakali ketika para penyalur yang berkualitas
diputuskan, organisasi pembelian memperoleh proposal dengan pengiriman
permintaan keterangan terhadap para penyalur yang berkualitas tersebut. Suatu
proposal penyalur dapat dalam bentuk penawaran formal, kutipan, atau suatu
penawaran formal lainnya, yang disampaikan oleh penyalur kepada organisasi
pembelian. Hal yang diperlukan meliputi:
a. Spesifikasi produk
b. Harga
c. Periode penyerahan
d. Terminologi (cara) pembayaran
e. Pajak dan
tugas-tugas yang bisa diterapkan
f. Biaya transportasi (atau muatan)
g. Biaya pemindahan asuransi
h. Biaya relevan yang lain atau penyajian jasa-jasa
gratis.
Karena adanya pembelian rutin terhadap jasa atau produk,
tahap 4 dan 5 boleh terjadi dilakukan secara serempak, yaitu ketika pembeli
boleh menghubungi para penyalur yang berkualitas untuk mendapatkan informasi
terakhir mengenai harga dan periode penyerahan.
Untuk produk dan jasa yang kompleks secara teknis, banyak
waktu yang dikeluarkan pada penganalisaan proposal dalam kaitan dengan
perbandingan atas produk, jasa, penyerahan, dan biaya perolehan (yang meliputi
harga setelah potongan setelah pajak, pajak penjualan, muatan, dan asuransi).
6.
Evaluasi terhadap Proposal dan Seleksi
(pemilihan) para Penyalur
Organisasi
pembelian mengevaluasi proposal para supplier dalam bersaing dan memilih satu
atau lebih para penyalur. Negosiasi selanjutnya dapat dilanjutkan dengan
memilih para penyalur berdasarkan harga, terminologi (cara) pembayaran,
penyerahan, dan seterusnya. Pembuat keputusan di dalam organisasi pembelian
dapat mengevaluasi masing-masing penyalur atas satu set (paket) atribut atau
factor yang disetujui. Sebagai contoh,
masing-masing para penyalur dievaluasi atas masing-masing atribut dengan memberi
suatu beban (atau arti penting) pada
masing-masing atribut dan menggunakan skala 100%, seperti ditunjukkan pada
tabel 3.1. Pada tabel 3.1,
total score Penyalur atau penilaian maksimum 57 yang terpecahkan untuk satu
penyalur. Proses ini diulangi untuk para penyalur
yang lain juga. Para penyalur yang mendapatkan total score yang paling
tinggi akan diterima bisnisnya atau
pesanan dari organisasi pembelian.
Jika suatu
pembelian perusahaan menghadapi masalah apakah membuat atau membeli keputusan,
proposal penyalur dibandingkan dengan item-item biaya produksi yang diperlukan
di dalam organisasi pembelian. Jika hal itu diputuskan untuk membuat item di
dalam pembelian organisasi, proses pembelian dihentikan pada langkah ini.
Tabel 3.1 : Sistem Evaluasi Penyalur ( Supplier ).
Atribut
( Faktor )
|
Beban
( Penting )
|
Keberhasilan
Penyalur
|
Penilaian Penyalur
( Score )
|
Kualitas (mutu)
Penyerahan
Harga
Jasa
Fleksibilitas
|
30
25
15
20
10
|
0,8
0,4
0,6
0,6
0,2
|
30 x 0,8 = 24
25 x 0,4 = 10
15 x 0,6 = 9
20 x 0,6 = 12
10 x 0,2 = 2
|
Total
|
100
|
57
|
7.
Seleksi (pemilihan)
dari Rutinitas Pesanan.
Pada langkah ini, mekanika pertukaran barang-barang dan
sevices antara seorang pembeli dan seorang penjual terpecahkan. Aktivitasnya
meliputi:
a.
Penempatan pesanan dengan
para penyalur yang terpilih.
b.
Kwantitas (jumlah) yang
dibeli dari masing-masing penyalur
c.
Frekwensi penempatan pesanan
oleh para pembeli dan penyerahan jadwal untuk pegangan yang dipertahankan oleh
penyalur
d.
Tingkat kebutuhan inventori
e.
Kelanjutan dari penyerahan
yang aktual untuk memastikan terjadinya penyerahan per jadwal
f.
Terminologi (cara) pembayaran untuk dipertahankan
oleh pembeli
Departemen Pemakai ( atau memberi Pemesanan) tidak akan
dicukupi sampai penyalur membawa item yang diperlukan per jadwal penyerahan,
dan dengan mutu bisa diterima.
8.
Pencapaian Umpan Balik dan Evaluasi pos-pos
Pembelian
Di dalam tahap
akhir ini, suatu tinjauan ulang formal atau informal mengenai keberhasilan dari
tiap penyalur ( atau penjual) berlangsung. Departemen pemakai memberi suatu umpan balik pada hal apakah item yang
dibeli tidak memecahkan masalah atau. Jika bukan, anggota dari satuan pengambil keputusan meninjau ulang
keputusan yang lebih awal mereka dan memutuskan untuk memberi suatu kesempatan
kepada penyalur yang ditolak.
JENIS-JENIS PEMBELIAN ATAU SITUASI PEMBELIAN
1.
Pembelian Baru (Tugas baru).
Pada situasi ini perusahaan membeli item-item untuk yang
pertama kalinya. Kebutuhan akan suatu pembelian baru mungkin ada dalam kaitan
dengan faktor eksternal atau internal. Sebagai contoh, ketika suatu perusahaan
memutuskan untuk menganeka ragamkan ke dalam produksi baru atau jasa, maka
mengharuskan adanya pembelian suatu mesin baru, material, atau komponen. Di
dalam situasi pembelian yang baru, para pembeli sudah membatasi pengetahuan dan
ketiadaan pengalaman sebelumnya. Karenanya, mereka harus memperoleh berbagai
informasi tentang produk, para penyalur, harga dan seterusnya. Di dalam
keputusan tugas yang baru membutuhkan hal :
a.
Pengeluaran biaya yang sangat besar
b.
Resiko menjadi lebih (bertambah) tinggi
c.
Pengumpulan Informasi yang
cukup banyak dan akurat
d.
Keputusan mungkin memerlukan
lebih banyak orang yang dilibatkan di dalam pengambilan keputusan sehingga
menyebabkan membutuhkan waktu yang lama untuk mencapai sebuah keputusan yang
bulat.
Pada situasi pembelian baru ini merupakan kesempatan dan
tantangan yang terbesar. Penjualan yang rumit berhubungan dengan pembelian
awal, banyak perusahaan yang menugasi wiraniaga seniornya yang telah
berpengalaman dan terbaik dibidangnya dalam misi penjualan ini. Contoh tipe
pembelian baru seperti pembangunan gedung untuk kantor, pabrik dan lainnya,
kemudian pembentukan sistem komunikasi baru, maupun hal lain yang sifatnya dari
belum ada menjadi ada.
2.
Pembelian ulang
dengan Penyesuaian ( mungkin adanya perubahan pada penyalur atau dimodifikasi pembelian kembali ).
Suatu modifikasi situasi pembeli kembali terjadi ketika
organisasi tidaklah dicukupi dengan kinerja dari para penyalur yang ada, atau kebutuhan yang
muncul untuk pengurangan biaya atau peningkatan mutu. Perubahan di
dalam penyalur mungkin juga diperlukan jika orang-orang teknis pada organisasi
pembelian meminta untuk merubah dalam hal spesifikasi produk, atau departemen
pemasaran meminta corak tambahan pada produk untuk memperoleh beberapa manfaat
bersaing (kompetitif). Sebagai hasilnya, pencarian
informasi tentang sumber alternatif penyalur menjadi sangat diperlukan.
Walaupun atribut faktor tertentu dapat digunakan untuk mengevaluasi para
penyalur, mungkin ada ketidak-pastian mengenai penyalur yang dapat diketahui
dengan cara yang lebih baik dalam memenuhi kebutuhannya menyangkut pembelian
perusahaan. Bagaimanapun, yang dimodifikasi pada situasi pembelian kembali
terjadi kebanyakan ketika perusahaan pembelian tidaklah dicukupi dengan kinerja
(keberhasilan) dari para penyalur yang
ada.
Kebanyakan suatu multi produk, perusahaan multi penempatan memutuskan untuk
merubah riset pemasaran perusahaan yang ada sebab perusahaan tidaklah cukup
dengan laporan kualitas yang disampaikan
oleh riset pemasaran perusahaan pada produk bahan kimia. Perusahaan telah
merencanakan untuk menganeka ragamkan dan tekun (giat) untuk mendapat/kan
informasi pada persainga, (kompetisi) , pelanggan potensial, peramalan
permintaan jangka panjang, dan lainnya, dari laporan survei pemasaran.
Bagaimanapun, informasi yang didapat dari laporan riset pemasaran perusahaan
adalah tidak akurat dan samar-samar. Oleh karena para eksekutif Senior
dari perusahaan, memutuskan untuk
mengganti supplier (penyalur) yang ada.
Pada pembelian ulang dengan penyesuaian ini juga
menerangkan situasi dimana pembeli menginginkan penyesuaian dari berbagai hal
seperti spesifikasi produk, harga, persyaratan pengiriman dan persyaratan lain.
Dalam kondisi ini, pemasok atau supplier lama merasa
cemas dan harus berusaha mempertahankan alasan mereka mengenai apa yang mereka
jual kepada perusahaan. Kemudian pemasok baru akan berupaya memanfaatkan
kesempatan tersebut untuk mengajukan penawaran yang lebih menarik untuk
mendapatkan peluang atau celah penjualan untuk produk dan jasa mereka.
3.
Pembelian Ulang Langsung ( atau langsung
pembelian kembali )
Situasi ini terjadi ketika
organisasi pembelian memerlukan jasa atau produk tertentu yang secara
terus-menerus (rutinitas) dimana produk/jasa pernah terbeli pada masa lalu.
Dalam hal situasi yang demikian, organisasi pembelian memesan lagi atau
mengulangi tempat pemesanan dengan para penyalur yang sekarang dengan menyediakan
materi seperti masa lalu . Ini berarti bahwa produk, harga, periode penyerahan,
dan terminology (cara) pembayaran merupakan sisanya dari pemesanan kembali, per
pesanan pembelian yang asli. Ini adalah suatu keputusan rutin dengan resiko
rendah dan lebih sedikit informasi yang diperlukan, dan diatasi oleh seorang
eksekutif yunior pada departemen pembelian. Pada umumnya, perusahaan pembelian
tidak merubah para penyalur yang ada jika kinerja keberhasilan mereka (pada
ukuran-ukuran kinerja yang dibentuk atau ditetapkan perusahaan) sangat
memuaskan.
Para pemasok atau supplier
yang telah lama beroperasi memberikan pelayanan berypa menjaga kualitas produk
dan jasa. Dan mereka kadang menawarkan sistem otomatis pemesanan ulang untuk
menghemat waktu dan biaya.
Para pemasok atau supplier
baru akan berupaya menawarkan sesuatu yang baru agar perusahaan pembeli
mempertimbangkan sejumlah pembelian kepada mereka walaupun dalam jumlah
pemesanan yang kecil dahulu dan akan dilanjutkan dengan berusaha meningkatkan
kuantitas atau jumlah penjualan pada perusahaan tersebut.
TEKNIK PEMBELIAN
Pembelian cara biasa. Cara ini adalah cara biasa /
konvensional yang ditempuh dalam kegiatan pembelian untuk memenuhi keperluan
biasa, rutin, atau pembelian yang direncanakan atau tidak direncanakan jauh
hari sebelumnya, dirancang menggunakan surat pesanan atau purchase order (PO).
Pesanan Selimut (Blanket Order) Blanket purchase order (BO) adalah suatu
persetujuan pembelian mengenai sejumlah jenis barang selama waktu tertentu atas
dasar harga satuan yang disetujui bersama. Harga yang disetujui tersebut dapat
berupa harga satuan tetap dan juga dapat juga variabel. Dalam harga variabel,
cara atau rumus perhitungannya dicantumkan dalam perjanjian pembelian. BO
adalah cara yang ideal untuk mengatasi pembelian barang yang relatif kecil
tetapi frekuensi penggunaannya sangat tinggi seperti: kertas komputer,
peralatan kantor, makanan/minuman. dll.
Pembelian atas dasar konsinyasi Dalam cara konsinyasi
ini , pembeli tidak menanggung resiko finansial atas penyediaan barang yang
dibeli. Yang memiliki barang selama belum dipakai oleh pembeli adalah penjual.
Barang yang (akan) dibeli dapat disimpan di gudang pembeli.Agar cara pembelian
ini dapat berjalan dengan lancar, maka harus ada kerjasama yang erat antara
pembeli dan penjual.
Pembelian Tepat waktu (Just In Time) Konsep JIT
bermaksud menghilangkan ketergantungan pada penyediaan bahan baku, produk jadi
dan suku cadang. Untuk mengurangi atau menghilangkan persediaan barang ini maka
sistem di dalam manufaktur harus dirancang sedemikian rupa sehingga bahan baku
dapat tiba persis tepat waktu untuk diolah menjadi barang jadi.
BUYING CENTRE
Keputusan pembelian yang terjadi pada “pusat
pembelian” dipengaruhi oleh suatu kekuatan yang tersembunyi (latent power),
misal: seorang manager produksi mempunyai pengaruh yang dominan dibandingkan
dengan anggota tim lainnya terhadap pembelian suatu produk, apakah karena
keahliannya (expertise power), kharismanya (attraction power), karena dianggap
mewakili departemen tertentu (department power) atau karena struktur
organisasinya (legitimate power) yang membuat dirinya menjadi paling
berpengaruh ?
Beberapa peneliti yang melakukan penelitian tentang
pengaruh power terhadap keputusan pembelian, ternyata memberikan hasil yang
berbeda-beda: Robinson, Paris dan Wind (1967): engineering power berpengaruh
dominan pada pembelian produk baru (new task); sedangkan management power
berpengaruh dominan pada pembelian ulang atau pembelian ulang yang
dimodifikasi, Pettigrew (1972): information power merupakan power yang paling
kuat, Patchen (1974): expert power merupakan power yang paling kuat, Spekman
(1979): legitimate power merupakan power yang dominan, Bonoma (1982): reward
dan coercive power merupakan power yang paling kuat karena dapat
mendorong/memotivasi orang lain agar menyetujui pendapatnya; sedangkan status
(department) power merupakan power yang paling lemah, McQuiston (1989): expert
power akan berpengaruh dominan pada saat tim pembelian menghadapi situasi:
novelty, complexcity dan importance, Kussella et all. (1998): expert power
merupakan power yang paling kuat, Farrel dan Schroder (1999): referent
(attraction) power merupakan power yang paling lemah karena keputusan pembelian
harus berdasarkan pertimbangan logis bukan karena rasa simpati.
Beberapa peneliti sebelumnya memberikan informasi
yang berbeda-beda tentang power yang paling kuat dalam mempengaruhi keputusan
pembelian pada sebuah pusat pembelian, hal ini disebab kan oleh karena
masing-masing power tersebut hanya akan berpengaruh dominan pada suatu
situasi/kondisi tertentu saja. Tidak pada semua kondisi, suatu jenis power akan
berpengaruh dominan. Kohli (1989): pada kondisi “ukuran tim pembelian” kecil
dan “usaha-usaha untuk mempengaruhi pihak lain “tinggi, maka reinforcement
power berpengaruh dominan; sedangkan pada “ukuran tim pembelian” besar, dan
produk yang dibeli mempunyai “resiko” tinggi, maka expert power berpengaruh
dominan
EVALUASI KAPABILITAS PEMASOK
Secara umum, pengertian rantai pasok adalah gambaran
yang menjelaskan bagaimana suatu organisasi (pemasok, manufaktur, distributor,
pengecer dan pelanggan) saling berhubungan. Rantai pasok memiliki sifat dinamis
namun melibatkan tiga aliran yang konstan, yaitu aliran informasi, produk dan
uang.
Tujuan utama dari setiap rantai pasok adalah memenuhi
kebutuhan konsumen dan menghasilkan keuntungan (Chopra dan Meindl, 2007).
Tujuan utama dari setiap rantai pasok adalah memenuhi kebutuhan konsumen dan
menghasilkan keuntungan. Rantai pasok yang terintegrasi akan meningkatkan
keseluruhan nilai yang dihasilkan oleh rantai pasok tersebut. Rantai pasok
mampu menyesuaikan perubahan yg terjadi pada pasokan dan permintaan. Untuk
mengetahui kinerja rantai pasok, perlu dilakukan adanya pemantauan dan
pengendalian pada setiap aktifitas sehari-hari yaitu mencakup responsiveness
dan efficiency.
Secara umum sebagian besar perusahaan menilai pemasok
hanya berfokus pada harga barang, kualitas barang, dan ketepatan waktu
pengiriman yang diberikan tanpa melihat pengaruh ke total biaya. Seringkali
penilaian pemasok membutuhkan berbagai kriteria lain yang dianggap penting oleh
perusahaan.
Adapun kriteria – kriteria penilaian untuk evaluasi
pemasok ini mengarah pada profil ideal untuk pemasok yaitu (Kusumawati,
2010):Pengiriman, Kualitas dan ketahanan uji, Harga, Ketanggapan, Lead Time,
Lokasi, Kemampuan Teknis, Rencana investasi Research & Development, dan
Stabilitas keuangan dan bisnis. Sebelum menentukan keputusan yang diambil,
seorang analisis biasanya melakukan prosedur penilaian terhadap permasalahan
yang ada yang dapat diklasifikasikan sebagai berikut (Kusumawati, 2010): (1)
Berdasarkan penilaian ekonomis, terdiri dari metode payback, ROI, teknik cash
flow. Penilaian ini memiliki keuntungan yaitu data yang diperlukan sedikit
berdasarkan intuisi, sedangkan kerugiannya yaitu tidak meliputi strategi,
memerlukan satu sasaran tunggal serta mengabaikan keuntungan lain seperti
kualitas dan fleksibilitas. (2) Berdasarkan strategi terdiri dari: teknik
kepentingan, sasaran bisnis, keuntungan bersaing dan research &
development. Keuntungannya yaitu data yang diperlukan sedikit dan menggunakan
sasaran umum perusahaan, sedangkan kerugiannya yaitu hanya bisa digunakan untuk
keputusan jangka panjang. Penilaian perusahaan sebagaimana dimaksud dapat
dilakukan melalui 2 tahap, yang pertama penilaian berdasarkan data-data
perusahaan. Biasanya data ini dipersiapkan oleh perusahaan dalam bentuk profil
perusahaan yang akan menjadi pemasok. Setelah data dipelajari dengan baik dan
ditemukan kesesuaian, maka tahap yang berikut adalah tahap kunjungan perusahaan
untuk melakukan penelitian lebih lanjut. Setelah kunjungan dilakukan dan
kondisi sebenarnya perusahaan sudah diketahui dengan baik, maka perusahaan
tersebut dapat ditetapkan sebagai perusahaan pemasok. Untuk memperoleh sumber
informasi yang tepat perusahaan harus mengadakan penilaian pemasok secara terus
menerus untuk mendapatkan pemasok yang baik.
Pemasok yang baik adalah pemasok yang (Bailey et al,
1994):Mengirimkan barang tepat waktu, Menetapkan kualitas dengan konsisten,
Memberikan harga yang terbaik, Mempunyai latar belakang yang baik dan stabil,
Memberikan layanan purna jual yang baik, Memberikan pelayanan persediaan yang
baik, Melakukan apa yang akan dilakukan, Memberikan jasa konsultasi teknis,
Selalu menginformasikan perkembangan proses kepada konsumen. Sedangkan secara
garis besar, tujuan dari penilaian pemasok adalah: Mengetahui kinerja pemasok,
dengan melakukan penelitian secara terus-menerus, Membantu perusahaan untuk
menentukan dengan pemasok mana yang akan dilakukan kerja sama untuk kedepannya
dan yang terbaik saat ini, dan Memberikan umpan balik untuk perbaikan kinerja
selanjutnya
PERILAKU
PEMBELIAN THE WEBSTER AND WIND MODEL AND THE SHETH MODEL
Sejak tahun 1960-an, perilaku pembelian
organisasional menjadi issu kajian. Periode ini merupakan awal perkembangan
disiplin perilaku pembelian organisasional. Hasil-hasil studi tentang perilaku
pembelian organisasional berkisar pada pemodelan umum tentang perilaku
pembelian organisasional (Webster dan Wind, 1972; Sheth, 1973). Pada tahun 1970-an kajian tentang perilaku
pembelian organisasional mengalami perkembangan yang signifikan. Perkembangan
ditunjukan dalam periodisasi kajian bidang perilaku pembelian organisional.
Tahun 1970-an studi-studi perilaku pembelian organisasional berorientasi pada
penjelasan diskriptif melalui pemodelan umum perilaku pembelian organisasional.
Hasil studi pada periode ini ditunjukan dengan munculnya beberapa konsep dan
model umum yang menjadi dasar kajian perilaku pembelian organisasional dalam
perspektif ekonomi, organisasi dan keperilakuan (Webster & Wind, 1972; Sheth,
1973 dan Wilson, 1978).
MODEL HOWARD DAN SHETH
Model Howard –Sheth akan digambarkan dalam sebuah
rangkaian perilaku konsumen yang menjelaskan tentang bagaimana proses
pengambilan keputusan pembelian terjadi sejak munculnya stimulus ,persepsi
,proses belajar sampai pengambilan keputusan pembelian bahkan terjadinya
pengulangan pembelian .Untuk memahami model Howard – Sheth dapat digambarkan
sbb:
Model Howard dan Sheth tentang perilaku membeli
berisi empat elemen pokok yaitu: (1) bahan / input, (2) proses intern,
(3)hasil/output dan (4) pengaruh eksogen. 1). Bahan/Input .Sebagai bahan dari
model tersebut adalah berupa dorongan dari sumber pemasaran
(termasukperiklanan) dan lingkungan sosial (yaitu kelas-kelassosial). 2).
Proses Intern Dalam model Howard dan Sheth, proses intern dari pembeli
digolongkan dalam dua bagian, yaitu: (1)pengamatan, dan (2) belajar. Kedua
variabel tersebutmempunyai susunan berurutan. Seseorang dapat belajar dari
suatu pengamatan lebih dahulu 3). Hasil/OutputSebagai hasil dari model Howard
dan Sheth adalahkeputusan untuk membeli. 4). Pengaruh Eksogen Terdapat
variabel-variabel eksogen yang ikutmempengaruhi perilaku pembeli meskipun
pengaruhnya tidak terlalu besar. Variabel-variabel tersebut adalah:. Pentingnya
pembelian, Sifat kepribadian, Status keuangan,Batasan waktu. Faktor sosial dan
organisasi,kelas sosial dan Kebudayaan . Dalam model ini input
(ransangan/stimuli) merupakan dorongan (stimuli) yg ada dalam lingkungan
konsumen terdiri dari dorongan komersial dari pemasar dan dorongan sosial.
Dorongan komersial adalah dororngan signifikaatif yang berupa merek dan stimuli
simbolik yang berhubungan dengan kegiatan periklanan perusahaan.
Model Howard-Sheth menghasilkan output yang berupa
keputusan untuk membeli. Tujuan adalah kecenderungan konsumen untuk membeli
merek yg paling disukai. Sikap merupakan penilai konsumen tentang kemampuan
merek memuaskan kebutuhan. Pemahaman merek adalah sejumlah informasi yg
dimiliki konsumen tentang suatu produk tertentu. Perhatian adalah tanggapan
terhadap informasi yg masuk. Apa yang dikemukanakan oleh Howard-Sheth hampir
serupa dengan dengan model AIDA (attention, interest, desire, dan action) dalam
iklanan.
Dalam model ini variable-variabel exsogen (exogenous
variables) turut mempengaruhi perilaku konsumen meskipun pengaruhnya tidak
begitu besar. Terdapat 3 (tiga) macam dalam pemecahan masalah dan pengambilan
keputusan pembelian , yaitu:a. Pemecahan masalah yg luas, yaitu pengambilan
keputusan dimana pembeli belum mengembangkan criteria pemilihan.b. Pemecahan
masalah terbatas, yaitu situasi yg menunjukkan bahwa pembeli telah memakai
criteria pemilihan, tapi ia belum memutuskan merek apa yg terbaik c. Pemecahan
masalah berulang kali, yaitu pembeli telah menggunakan criteria pemilihan dan
telah pula menetapkan produknya. Model Howard-Sheth ini lebih menitik beratkan
pada pembelian ulang dan menggambarkan dinamika perilaku pembelian selama satu
periode. Menurut model ini seseorang mempunyai motif, pandangan, dan dapat
mengambil keputusan melakui proses belajar. Dengan melakukan pembelian ulang
maka proses pengambilan keputusan menjadi lebih sederhana .
Kesimpulan :
Sifat pembeli industri dan perilaku pembelian
terdapat beberapa point yang dipelajari. Dimana antar point memiliki hubungan
yang saling berkaitan. Pada point pertama terdapat tujuan pembelian pada orientasi
pembeli, orientasi pengadaan, dan orientasi penyediaan rantai manajemen. Terdapat
pula aktivitas pembelian yang berisi berbagai tahap ( atau
langkah) tentang proses pengambilan keputusan pembelian. Lalu ada pula tipe-tipe pembelian pada industri yang terdiri dari pembelian
dengan cara biasa, pembelian konsiyasi dan pembelian tepat waktu atau just in
time. Buying centre juga salah satu point dalam sifat pembeli industri dan
perilaku konsumen yang mana diartikan sebagai pusat pembelian. Lalu melakukan
evaluasi kapabiltas pemsok dan perilaku konsumen model The Webster and Wind dan
The Sheth.
Daftar Pustaka
Heru Purnomo SE, MM “Manajemen Pemasaran Industri ”
Prayunantyo, Bintan dan Supriono. 2017. ANALISIS STRATEGI PEMBELIAN DALAM
UPAYA PENGADAAN PART MATERIAL IMPORT (Studi pada PT. Indonesia Nippon Seiki). urnal Administrasi Bisnis
(JAB)|Vol. 50.
Sukesi dan Ario
Agus Suyudanto. 2010. Analisis
Pengaruh Kekuasaan dan Kemampuan Individu Anggota Tim (Studi Pada Pengaruh
Keputusan Pembelian Batubara di Indonesia). JURNAL MANAJEMEN DAN KEWIRAUSAHAAN, VOL.12, NO. 1.
Zahir, Saktiva Moryza. 2014. EVALUASI KINERJA PEMASOK DENGAN
METODE ANALYTICHIERARCHY PROCESS. Jurnal
OE, Volume VI, Maret No. 1.
Wibowo, Amin. 2016. STUDI PERILAKU ANGGOTA
UNIT PENGAMBIL KEPUTUSAN DALAM PEMBELIAN ORGANISASIONAL: SEBUAH REVIEW
LITERATUR. JURNAL KAJIAN BISNIS VOL. 24, NO. 1,
2016, 71 – 86
Handayani, SB. 2012. MODEL HOWARD & SHETH
SEBAGAI ALTERNATIF MEMAHAMI PERILAKU KONSUMEN DALAM MANAJEMEN PEMASARAN. Dharma Ekonomi STIE Dharmaputra
Semarang No. 35 / Th XIX / April 2012.
No comments:
Post a Comment